luckrum

Я наступил на все грабли подбора персонала в своей прошлой компании и теперь знаю, что и как можно делать лучше. Делюсь, тем более, что на Хабре про то, как всё это крутится у нас, неоднократно спрашивали.

Вкратце:

• Хотят сотрудники работать по умолчанию или нет?
• Почему авторитарные лидеры вымирают.
• Насколько важно распространение информации (менеджмент «открытых книг»).
• Кто не косячит – тот не работает.
• Как мы собеседуем.
• Как мотивировать команду.
• О рандомных премиях.
• Корпоративы: может, лучше дать всем по $100?

Работники на заводе одинаковы

Старая схема работы с персоналом начала прошлого века подразумевала, что у вас есть N не очень-то хорошо обученных людей, которые приходят к вам только ради того, чтобы получить деньги на еду и базовые потребности. Они не хотят работать за редкими исключениями, и поэтому нужен строгий авторитарный контроль. Мнение сотрудника по умолчанию считается идиотским и не принимается во внимание лидерами. Такая реальность, кстати, до сих пор сохранилась в некоторых местах. 

Сотрудники в творческой команде — партнёры

Современный бизнес предполагает, что вы работаете в творческой команде, где рулят уже не тупые повторяющиеся операции, а гибкость, то есть возможность быстро реагировать на изменяющиеся условия. Есть даже понятие «обучаемость компании», то есть возможность системного изменения вместе с изменением внешних условий. Чем быстрее компания обучается — тем, в общем случае, лучше она ведёт бизнес. 

Сотрудники в такой модели хотят работать. Да-да, они замотивированы на достижение целей бизнеса, которые пересекаются с личными целями. Работать интересно и полезно: и большая часть персонала в компании такой модели это понимает. 

Что характерно для компаний новой модели?

1. Бизнес-лидер, который не ставит задачи «сделай вот так», а формирует критерии результата. Проще говоря, сотрудник имеет высокую свободу действий в достижении цели.
2. Высокий информационный обмен внутри команды. Каждый должен ощущать результаты своих действий, и потому все дела компании доносятся до сотрудников.
3. Дисперсионное управление: возможна ситуация, что на одной задаче вы руководите сотрудником, на другой его голос становится решающим. Плюс плавающая структура: команды формируются под проекты, сотрудник может переехать из группы в группу по мере необходимости.
4. Мнение людей на местах очень важно: они помогают улучшать процессы снизу вверх, то есть обучают компанию. Бизнес-лидеры вводят общую стратегию, но именно от реализации на уровне исполнителей зависит очень многое.
5. Стимулирование обучения. Сотрудник не обязан знать все тонкости процессов на момент входа в проект, но возможность быстро обучаться и постоянно повышать квалификацию очень ценна.

Мы придерживаемся примерно такой модели, однако сочетаем её с чётким регламентированием обязанностей продавцов в магазинах (а-ля алгоритмы работы). Связано это с тем, что чем дальше человек находится от ядра компании, тем более сложно дать ему нужную информацию — и она заменяется на инструкции. 

Самое ценное качество сотрудника

Обычно на собеседованиях оцениваются профессиональные качества специалистов и их соответствие заявленным требованиям. Тем не менее, если ваша задача – не закрытие одного локального проекта, а создание сплочённой команды (а команда — один из важнейших активов любой компании), то нужно подбирать несколько иначе, с учётом перспективы. 

Самое ценное качество сотрудника — это искренний интерес к делу. Если человек ходит в офис сидеть за деньги, он совершенно не нужен: гораздо лучше найти, возможно, чуть менее профессионального, но небезразличного к результату. Второе важное качество — это соответствие команде по духу. Например, мы в офисе общаемся достаточно неформально, у нас постоянный позитив и слегка бешеный темп решения многих вопросов. По опыту я знаю, что далеко не все выдерживают даже атмосферу позитива саму по себе, как и 10-15 минутные совещания по важнейшим вопросам. 

Почему важно, чтобы человек пришелся по духу и интересовался делом? Потому что тогда он очень быстро поймёт, как наиболее правильно и логично действовать в любой ситуации. Например, есть люди, которые зададут 500 вопросов прежде чем делать — или наоборот, сразу бросятся в бой без уточнений, что не менее косячно. Человек, который любит своё дело, держит в голове желаемый результат и понимает, что происходит дальше в зависимости от его действий. Когда нужно он спрашивает, когда нужно — сразу делает со внутренним пониманием правильности. Человек, который не осознаёт подобных вещей, постепенно начинает замедлять рабочий процесс. 

UPD. В комментариях пишут о профессионализме в сравнении с мотивацией. Да, профессионализм очень важен, но при любом выборе мотивация играет решающее значение. Я знаю, что многие крупные компании предпочитают обучать специалистов с нуля, чтобы не сталкиваться с «дурным наследием» и закостенелыми методами работы.

Как проводится собеседование?

• Собеседование у нас, в Мосигре, проводится с каждым, кто более-менее похож на удовлетворяющего требованиям. Пригласить 3 человек вместо 10 заманчиво, но если вам нужен хороший сотрудник, лучше позвать всех.
• Собеседование проводит глава подразделения или ответственный человек на пару с исполнительным директором. Никаких промежуточных кадровых специалистов.
• Обязательное качество — позитив. Без этого никак. Многие поначалу дико воспринимают атмосферу наших собеседований, но если «подхватывают» волну, то всё в порядке.
• Человек не должен хотеть вам понравиться. Грамотный специалист выбирает работу сам, а не старается всеми силами получить её у вас.

Мотивация команды

Пока в компании несколько человек отобранных по описанным критериям, всё просто: все на виду, руководитель, по сути, один, особая структура не нужна. Сотрудники видят результат своих действий и потому работают эффективно. С ростом количества людей в команде снижается возможность увидеть, что сделано. Чем дальше человек от «центра активности», тем менее продуктивно он работает. 

Соответственно, для поддержания мотивации в первую очередь важно построить схему, позволяющую держать всех в курсе активностей компании. Например, у нас есть еженедельные общие собрания для старших точек (которые потом доносят информацию до продавцов на месте), корпоративный блог, где любой может предложить идею или обратиться напрямую к директору по любому вопросу, были общие занятия английским и так далее. Недавно 30 человек выехали на Нашествие работать вместе – это и отдых, и опыт и, конечно, важное для нас мероприятие. 

Мы стараемся сделать так, чтобы рабочий процесс сам по себе мотивировал людей. Я знаю, что одно из самых приятных занятий для руководства – это стоять в магазинах и торговать как обычные продавцы: ведь очень приятно «зажигать» хорошим настроением клиентов, которые обязательно дают не менее замечательный ответ. Кстати, просто посмотрите на наши книги с фидбеком в магазинах: они буквально заполнены благодарностями персоналу, что тоже немало мотивирует. Схема выстраивания такого позитива служит повышению клиентского сервиса и мотивации персонала. 

Про главного

Чтобы задачи не «повисали» за каждую назначается ответственный. Это устраняет ненужные обсуждения и увеличивает эффективность. Когда военные отправляют двоих солдат за водой, они всё равно назначают старшего, который в случае чего будет решать, по какой дороге идти, как брать воду и другие вопросы, чтобы не было споров. 

Молчание — знак согласия

Когда приходит информация о какой-то задаче (например, по почте), считается, что если сотрудник не ответил, то он всё понял и работает. Пока он молчит, руководитель знает, что всё ок. Если задача сложная-важная или не до конца формализована, то сотрудник отвечает следующим образом:

• Что принято в работу (это важно).
• Оценивает срок и просит выставить приоритет, если необходимо.
• Задаёт вопросы и запрашивает ресурсы.

Следующий обмен информацией наступает при отклонении от плана («сделаем на день позже», «не можем, пока не закроется задача X соседнего отдела») или при фактическом выполнении. 

Вопрос доверия

Общая политика такова, что все возможности злоупотребления положением должны быть исключены. Тут очень важный момент: с одной стороны, знать, что все честны, а с другой – не создавать соблазн. 

Характерный пример – корпоративная скидка. Она равняется максимальной розничной, то есть 10% (больше скидок в рознице мы никогда и никому не даём, так как держим минимальные цены по большинству прайс-листа). Скидка больше могла бы провоцировать на злоупотребления, например, характерные для барменов (заказ за наличные по обычной цене, пробивается со скидкой). 

Такая политика продажи игр своим сотрудникам даёт понять реальную ценность товара и, как это ни странно, лучше его продавать. Разумеется, эта скидка действует для любого сотрудника (даже если он работал год назад) и для его друзей, которым он также может отпускать товар со скидкой.

Кто не косячит — тот не работает

Ошибки случаются всегда и у всех. Делятся они на две категории: первая — это когда исполнитель искренний олень (что бывает в нашей реальности), и вторая — это когда он проводил эксперимент и ошибся. Во втором случае это не ошибка, а просто полученная информация, за которую заплатила компания. На 10 таких ошибок приходится 1-2 действия, которые окупают потери в разы — и эти действия не были бы предприняты, если бы все осторожничали. Ещё возможна ситуация, когда сотрудник ошибается из-за вас: например, вы не обучили его, не объяснили что-то и т.п. 

Например, если наш продавец в магазине получил фальшивую купюру и не проверил — это его личный материальный косяк. Если он не мог проверить из-за отсутствия оборудования — это косяк территориального руководителя, сотрудник же был полностью прав в своих действиях. 

Про премии

В моей первой компании премии выдавались при сдаче крупного заказа. Это было понятно и обоснованно, но никак не связано с личным вкладом в дело. Во второй премии давались за «трудовые подвиги» и сочетались со штрафами. На подвиги никто не шел из осторожности. Ещё в одном месте премии давались в конце месяца по двум факторам: результатам работы и наличию денег — если ты хорошо поработал, премия может быть, а может и не быть. Результат был простой — никто не понимал механику выдачи премии, и от этого она не работала.

Премирование должно быть таким, чтобы можно было чётко понять, за что сотрудник получил бонус. Если премия выдаётся в конце месяца, момент её «завоевания» нужно как-то отметить, например, хотя бы в письме. Многие вещи могут награждаться нематериально: например, поездками, какими-то дополнительными фичами, даже благодарственными письмами. 

Про корпоративы

Предполагается, что они сплочают команду. Грамотные — да, но грамотных хорошо если 5%. Остальные сплочают команду только на время распития спиртных напитков и, фактически, не работают. 

Одна косметическая компания как-то спросила своих менеджеров: «Пригласим группу на выступление или раздадим всем по айподу»? Хоть сотрудники и не были фанатами яблок, но любили эту группу, выбрали они всё-таки железки. Отсюда простое правило: при организации корпоратива всегда думайте о том, что можно просто раздать по 100 баксов сотрудникам. Если эффекты сопоставимы, то корпоратив вам не нужен. 

Делай что хочешь, но spice must flow!

Свобода реализации развязывает руки и делает труд эффективным. Если вы просто ставите задачу и описываете, когда она нужна и как вы проверите выполнение, поверьте, результат будет в разы выше, чем при постановке авторитарным образом. Если добавить к этому глубокое понимание и мотивацию, то результат будет просто волшебным. Для того, чтобы это работало, нужно выбирать позитивных и готовых к обучению людей — и поддерживать именно такой корпоративный дух. Интересно, что мотивированный человек либо работает всего 1-2 года, либо в течение этого же срока существенно повышает положение в компании.

P.S. Надеюсь, мой опыт вам помог. Если бы я понимал, как работает гибкое управление, почему важно доносить почти всё до сотрудников, как разруливать косяки и многое другое хотя бы три года назад, то спас бы как минимум пару проектов из своей практики.